Amerikaans pluralisme

Rond 2000 rekruteren Volvo en de toeleveranciers, waaronder Tower Automotive, werknemers voor het ontwikkelen en produceren van een nieuw automodel. Tower Automotive werft op korte tijd mensen om de fabriek te doen draaien. De leidinggevenden recruteren uit een cultureel diverse arbeidsreserve met veel werkzoekenden met een migratie-achtergrond, een precaire sociaaleconomische positie en die de Nederlandse taal niet goed beheersen. Tower Automotive start als een superdivers bedrijf.

Typisch ‘Amerikaans pluralisme’. In de inkomhal van het bedrijf krijgt dat pluralisme een concreet gezicht. Je vindt er foto’s en namen van alle werknemers. Met een slogan onder de foto’s benadrukt het bedrijf haar streven naar diversiteit en gelijke kansen. Tower Automotive presenteert zich sinds de start als multicultureel bedrijf: sinds 2000 werken er een driehonderdtal werknemers met in totaal veertig nationaliteiten. Er zijn onder meer werknemers uit verschillende Afrikaanse landen, Russen, Polen, Italianen, Marokkaanse en Turkse werknemers en Jamaicanen. Veel van die arbeiders verkeren in een kwetsbare sociaaleconomische positie en werken voor lage lonen.

In Tower Automotive is omgaan met culturele diversiteit een alledaags gegeven. 2 Die positieve benadering van culturele diversiteit zie je terug in verschillende praktijken. Bedrijfsleiders en vakbonden ontwikkelen een praktische aanpak waarbij ze voor specifieke uitdagingen oplossingen op maat zoeken. Zo bekijken De HRM-medewerkers en vakbonden taaldiversiteit op een positieve manier en gebruiken ze het Nederlands niet als dominante taal, noch als referentiepunt. 10  Ook erkennen ze de culturele en religieuze kenmerken van veel werknemers. Ze houden rekening met de Ramadan, met regels rond voedsel en met vakantieregelingen voor de vele werknemers met een migratie-achtergrond die hun thuisland willen bezoeken. En vakbondsvertegenwoordigers met een verschillende culturele achtergrond onderstrepen het belang van culturele diversiteit op de werkvloer.  

9  In 2006 borgt Tower Automotive de alledaagse, praktische omgang met diversiteit in een diversiteitsplan. Daarmee zetten ze de uitgebouwde praktijken planmatig voort. De “Prijs Gelijke Kansen” van de Provincie Oost-Vlaanderen geeft een stimulans. Ondertussen is (super)diversiteit een onderdeel van de organisatiecultuur van het bedrijf en de aanwezige vakbonden, van aanwerving tot functiebepaling en het alledaagse reilen en zeilen in de fabriek.

12  Het diversiteitsbeleid beperkt zich niet tot culturele verschillen. In het bedrijf doen ook werknemers met een licht mentale handicap sorteerwerk op hun maat. Werknemers met eenzelfde etnisch-culturele herkomst delen niet noodzakelijk dezelfde opleiding, rechten en sociale netwerken. Sommige werknemers bevinden zich in precaire situaties, ook al heeft iedereen binnen het bedrijf een betaalde job. Veel arbeiders kampen met schulden of zijn de weg verloren in de bureaucratische mallemolen van de welvaartstaat. Kortom, er is sprake van ‘superdiversiteit’: een grote mate van diversiteit binnen de culturele diversiteit.

Wat we doen telt!

7  Verschillende werknemers en vakbondsvertegenwoordigers getuigen hoe de wereldpolitiek en conflicten in vreemde landen op de werkvloer terechtkomen. Soms leidt dat tot goede gesprekken, maar vaak ook tot verhitte discussies tussen werknemers. Zo komt de verhouding tussen werknemers met wortels in Rusland en Tsjetsjenië wel eens onder druk te staan, maar ook tussen Hutu’s en Tutsi’s uit Burundi en Rwanda. Geloofsovertuiging speelt ook een rol in die conflicten. De globale wereld bepaalt mee hoe werknemers met elkaar omgaan op de lokale werkvloer in Gent. De werkvloer is met andere woorden een ‘glokale’ plaats geworden.

3  Ondanks de uitdaging van de ‘glokale’ werkvloer, ervaren de werknemers superdiversiteit als alledaags en vanzelfsprekend. Samenwerken versterkt de onderlinge band. Al zoeken cultureel “gelijken” elkaar makkelijk op, toch werken werknemers samen met collega’s met zeer verschillende culturele identiteiten. Door samen te werken aan de lopende band ontstaat er een conviviale sfeer en vertrouwde omgang tussen werknemers. Diversiteit wordt daarmee de normaalste zaak. Op de superdiverse werkvloer functioneren arbeiders als een familie. Ze begroeten elkaar voortdurend en nemen samen een lunchpauze in de refter. Hoe zij over elkaar denken en met elkaar omgaan hangt nauw samen met wat ze samen doen: “C’est ce qu’on fait, qui defini qui tu est et quelle personne tu est.” Die werksfeer waarbij ‘wat je doet’, bepaalt wie je bent en hoe je de ander benadert, zorgt voor een open en solidaire werkvloer waar voor velen meer verdraagzaamheid heerst dan buiten de fabriekspoorten.

Die werksfeer bepaalt ook hoe arbeiders met een diversiteit aan talen, culturen en geloofsovertuigingen omgaan. Taal is niet langer een drempel om iemand aan te nemen, maar een hefboom voor persoonlijke verrijking en het ontwikkelen van meertalige competenties. 6  Het probleem van superdiversiteit wordt daarmee op zijn kop gezet, en tot een oplossing gemaakt. Wat mensen “doen”, buiten welke taal ze spreken, is belangrijk als kwaliteitsnorm. Hetzelfde geldt voor de religieuze kennis die werknemers verwerven via informatieverstrekking en vorming op de werkvloer.

Een stuk taart verdelen

10  Vakbondsafgevaardigden en de werkgever hebben gehoor voor de vraag van arbeiders naar culturele erkenning. Ze zorgen voor aangepaste vakantieregelingen, maken ruimte voor religieuze kwesties tijdens vormingsmomenten en over culturele gebruiken en diverse normen en waarden kan altijd gesproken worden. De vakbonden geven informatie over de herkomstlanden van de werknemers in hun publicaties en tijdens informatiemomenten op het bedrijf. 2 Tower Automotive past een flexibel taalbeleid toe, chefs gaan op een praktische manier om met taal. Engels, Frans en Nederlands zijn de officiële bedrijfstalen. Op de werkvloer gebruiken werknemers daarnaast ook andere talen. Na verloop van tijd veralgemenen HRM-medewerkers en vakbonden specifieke maatregelen en aanpassingen naar alle werknemers. Specifieke vakantieregelingen voor werknemers met een migratie-achtergrond, worden zo ook toegankelijk voor autochtone arbeiders om te reizen of voor de familie te zorgen. Omdat een toegeving aan de ene groep niet ten koste gaat van andere groepen blijft de solidariteit tussen groepen behouden.

1  In alle takken van de organisatie krijgt ‘kleur’ een plaats. Een cultureel diverse vakbondsvertegenwoordiging verdedigt de belangen van diverse groepen. Dat brengt een collectief draagvlak met zich mee voor een gezamenlijke strijd voor herverdeling van middelen. Een vakbond omschrijft de totale bedrijfswinst als een stuk taart. Streven naar solidariteit betekent een deel van die taart opeisen. Ook werknemers bakken de taart mee. Herverdeling betekent een rechtvaardige verdeling van de winst. Dat kan via loonopslag en betere arbeidsvoorwaarden voor de meest kwetsbare groep.

Allen tegen hen!

Strijd en ontmoeting hangen samen met een vakbondscultuur. Vakbonden cultiveren de ene keer eerder het conflict en de strijd en een andere keer consensus en ontmoeting. Door samen de strijd aan te gaan, ontstaat solidariteit over de grenzen van culturele verschillen. Vakbonden en arbeiders vertalen specifieke noden en behoeften naar gedeelde belangen. Zeker als de collega’s in het management iets anders willen wordt de solidariteit onder de arbeiders op de werkvloer zichtbaar. Dan is het allen tegen “hen”.

Naast strijd versterkt ook ontmoeting de solidariteit tussen werknemers. Zoals in het project “bedienden op de werkvloer” waarmee de vakbond ontmoetingen tussen bedienden en arbeiders organiseert. Bedienden werken één dag per jaar mee aan de band. Dat werkt stereotypering tegen. Toch plaatsen vakbonden en arbeiders ’ontmoeting’ en strijd als bronnen van solidariteit niet op de dezelfde hoogte. Volgens sommige vakbondsvertegenwoordigers en arbeiders biedt conflict meer onderhandelingsruimte. 5  Niettemin versterkt ontmoeting de onderlinge relaties tussen het management en de werknemers. De CEO is veel aanwezig op de werkvloer. Dat levert hem en de bedrijfsleiding respect op bij veel werknemers.

Een bedrijf met vele plaatsen

8  Verschillende ruimtes in de fabriek versterken de omgang met elkaar. In de werkcellen waar maar één persoon werkt en in de doorgang voor vorkheftrucks slaan arbeiders regelmatig een babbeltje met voorbijkomende collega’s. Aan de kleinere bandsystemen werken arbeiders  nauw samen. Werknemers kennen elkaar vooral van de “plaats” in het bedrijf waar ze werken. Tijdens pauzes komen ze ook samen in een specifiek ingerichte ruimte voor veiligheidsupdates en communicatieflashes.

Daarnaast zijn de refters opvallende ontmoetingsplaatsen waar arbeiders en bedienden samen eten. Arbeiders uit Polen, India, Thailand, Vlaanderen en elders zitten er naast elkaar. Veel arbeiders eten samen met de collega’s waarmee ze op andere plaatsen in de fabriek samenwerken. De tongen komen er rap los, er worden grapjes gemaakt en alledaagse beslommeringen zijn er voorwerp van gesprek. In de refters komt het haastige werktempo even tot stilstand. Dit compenseert de toenemende werkdruk en de flexibiliteit, verbonden met dit type arbeidsomgeving.

Vakbondsvorming en traditie

9  De alledaagse omgang en samenwerking op verschillende plaatsen in het bedrijf maakt van de aanwezige superdiversiteit de normaalste zaak. In zo’n omgeving leren sommige werknemers op een positieve manier omgaan met etnische, culturele en religieuze verschillen. Meertaligheid en het erkennen en waarderen van diversiteit verrijkt hen. Ook georganiseerde en gerichte vormingsinitiatieven spelen een belangrijke rol in het leren omgaan met superdiversiteit. Vooral bij het ABVV kent de vakbondsvorming een lange traditie op dat vlak. Relevante ervaring  en meer algemene kennis over sociale en maatschappelijke kwesties komen samen in die vormingen. Ook leverde het bedrijf reeds verschillende inspanningen met vormingsinitiatieven zoals “Nederlands op de werkvloer” mede mogelijk gemaakt via de verschillende vormingsfondsen van de sector Metaalbouw. Deze initiatieven leiden tot gedragen en gedeelde kennis in een superdiverse groep van vakbondsafgevaardigden  en vakbondsstrijders. 

Tijdens vormingen “syndicaal Nederlands” van het ACV ontvangen vakbondsmedewerkers voor wie Nederlands niet de moedertaal is, op een laagdrempelige manier kennis en inzicht over de sociale rechten en het vakbondswerk. Tijdens leermomenten in het weekend zet het ABVV in op het verwerven van ideologische, economische en politieke kennis. Ze koppelen dit steeds aan de ervaringen op de werkvloer en de voorkennis van de deelnemers. In die vormingen geven beide vakbonden direct en indirect aandacht aan het ontwikkelen van interculturele competenties. Dit verandert de arbeiders als persoon en als werknemer. Ze worden andere arbeiders doorheen de omgang met elkaar, door te leren met en van elkaar, en door belangen, noden en behoeften gezamenlijk uit te spreken.

Nabij zijn

  De vakbonden zijn heel nabij in Tower Automotive. Zij zetten sterk in op alledaagse dienstverlening. De afgevaardigden maken tijd voor mensen op en naast de werkvloer. Zowel binnen als buiten de fabriek zijn vakbondsafgevaardigen sterk aanwezig. Zo bellen vakbondsleden banken en incassobureaus voor collega’s met schulden, ze installeren printers bij collega’s, brengen papieren in orde en gaan naar begrafenissen. Dat zorgt voor kameraderie. Aanwezig zijn en ‘nabij zijn’ is een sterke strategie om tegelijkertijd aan noden te beantwoorden en vertrouwen te ontwikkelen. Voor de vakbonden betekent vakbondswerk ook “er zijn” op de momenten dat werknemers je nodig hebben. Die nabijheid, als deel van de alledaagse praktijk van de vakbond, springt te weinig in het oog. Die nabijheidsstrategie vindt men ook bij de directe dienstverlening van de HRM-personeelsdienst. Echter, soms schiet nabijheid als strategie tekort om noden en behoeften te beantwoorden. Op zo’n moment worden netwerken aangesproken binnen de bredere vakbondsorganisatie. 5 Als ook netwerken en diensten binnen de vakbond geen antwoord kunnen bieden, schakelen vakbonden over op een andere schaal. Om kwesties zoals herverdeling en arbeidsvoorwaarden af te dwingen maken ze gebruik van de sectorale vakbondswerking van de auto-industrie, van de havenbedrijven of van de bredere metaalsector. Tot slot hebben vakbonden veel problemen op de werkvloer niet zelf in de hand. Een afgevaardigde verwoordt dat als volgt: “Je kunt erop inspelen en je kunt ze 7 op de 10 keer helpen, maar dus niet altijd. Dat moet je leren aanvaarden als je ingaat op die bredere tendensen”. De inzet voor solidariteit kent dus grenzen.