Praktijkenbank praktijken

 
 
case
01

Met zijn allen internationale post buiten werken

In het magazijn van de Mechelse vestiging van Spring Global Mail (SGM) controleren, sorteren, frankeren en herverpakken zo’n 47 arbeiders dagelijks brieven, drukwerk, publicaties en andere postproducten om ze aan het eind van de keten op tijd in vrachtwagens buiten te krijgen.

Voor het internationale postbedrijf Spring Global Mail (SGM) is diversiteit onder het personeel vanzelfsprekend. Magazijnarbeiders van diverse culturele herkomst werken samen om postproducten op tijd buiten te krijgen. ‘Alles moet buiten’ is hun drijfveer. In drie officiële bedrijfstalen organiseren ze een zo efficiënt mogelijke workflow. Niettemin zorgen verschillen tussen werknemers ook wel eens voor spanningen.

De werknemers van SGM plaatsen het werken in een collegiale omgeving boven de behoefte om uiting te geven aan culturele of sociale belangen. Leidinggevenden moedigen die houding aan. Ze benaderen culturele verschillen binnen het bedrijf op een individuele basis. Cultuurgebonden noden en belangen worden face to face besproken en blijven zo grotendeels buiten de werksfeer. Als het op werken aankomt, geldt de regel 'iedereen is gelijk'.

Een loyale houding is een voorwaarde om deel uit te maken van het team. Enkel wie flexibel, respectvol, efficiënt en gemotiveerd is, krijgt kansen. Deze gedeelde bedrijfswaarden en –normen, maar ook de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers bevorderen de collegialiteit, een lichte vorm van solidariteit.

De locatie van de vestiging in Mechelen als spil in een internationaal postnetwerk en de indeling van het gebouw zijn gekozen in functie van productiviteit en efficiëntie. Een sterke scheiding tussen kantoor en magazijn kenmerkt de indeling en bepaalt wie met wie een collegiale relatie kan ontwikkelen.

Werknemers leren voortdurend ‘on the job’. Ze leren taken uitvoeren en samenwerken, maar leren evengoed collega’s beter kennen. Leidinggevenden stimuleren die leerprocessen door jobrotatie te organiseren, samenwerking te stimuleren en interesse te tonen voor persoonlijke aspecten van werknemers. Op die manier bewerkstelligt de bedrijfsleiding een brede inzetbaarheid en flexibiliteit.

Contact:

DieGem: Floor Spijkers – floor.spijkers@ees.kuleuven.be
Spring Global Mail: Ann De Heyn - ann.de.heyn@springglobalmail.com

Spring Global Mail in Mechelen heeft de Jobkanaalprijs voor Diversiteit gewonnen (www.youtube.com/watch?v=R-X-15_1Wd0). Deze prijs zet bedrijven die op een innovatieve wijze werk maken van diversiteit in hun personeelsbeleid in de kijker.

print deze pagina download volledig rapport

Efficiëntie boven cultuur

De culturele diversiteit op de werkvloer in een bedrijf als SGM is moeilijk uit te drukken in aantallen. Omwille van het verloop verandert de samenstelling van het personeel in de loop van het jaar. Daarenboven trekken verschillende statuten verschillende groepen mensen aan. Zo telden we op het moment van ons onderzoek relatief meer personen van niet-Europese herkomst onder de uitzendkrachten.

De culturele samenstelling van de werknemers wijzigde evenwel over de jaren. In de jaren ’90 stelde SGM in hoofdzaak werknemers van Belgische en Marokkaanse herkomst te werk. Sindsdien nam het aantal werknemers uit andere herkomstlanden toe. In 2013 werkten er ook mensen afkomstig uit Oost-Europa, Sub-Sahara Afrika en Azië.

In het diversiteitsplan vinden we een momentopname van het aantal werknemers van niet-Europese herkomst: op 31 oktober 2013 waren dat 18 arbeiders, allemaal werkzaam in het magazijn. Op datzelfde moment waren er enkele bedienden uit Nederland in dienst en geen enkele bediende met een niet-Europese herkomst. SGM werft arbeiders uit de verschillende taalgebieden van België.

Diversiteit zit in het ‘DNA’ van SGM en is inherent aan de identiteit van het bedrijf. Volgens de directeur is diversiteit voor SGM “de normaalste zaak van de wereld”. Zowel de bedrijfsleiding als de werknemers op de werkvloer hanteren een brede opvatting van diversiteit. Ze brengen daarbij verschillen in taal, cultuur, gemeenschap, leeftijd en geslacht in rekening. Maar op de werkvloer zijn culturele verschillen ondergeschikt aan de bedrijfslogica: hard en efficiënt werken primeren op culturele eigenheid.

Diversiteit

Traditioneel neemt men aan dat homogeniteit lotsverbondenheid stimuleert en diversiteit solidariteit uitdaagt. Met DieGem zoeken we net naar vormen van solidariteit in diversiteit. Hoe cultureel divers is de groep van mensen betrokken in deze case?

Alles moet buiten

Productief samenwerken onder het motto ‘alles moet buiten’ is een kernactiviteit van de diverse werknemers in het magazijn. Om alle poststukken op tijd buiten te krijgen werken ze samen in een vaste workflow. Daartoe gaan zij op de werkvloer doorgaans op een respectvolle manier met elkaar om. Uit die dagelijkse samenwerking ontstaan ook meer betrokken onderlinge contacten. Werknemers leren elkaar taken aan, leren het hele arbeidsproces te overzien en weten bij wie ze in mindere dagen steun kunnen krijgen. Sommige werknemers voelen zich daarenboven loyaal ten aanzien van het bedrijf of van individuele leidinggevenden omwille van de tewerkstellingskansen die ze kregen binnen het bedrijf.

2 De meertaligheid binnen het bedrijf heeft verschillende effecten op de sociale relaties. Door zorgvuldig om te gaan met taal en taalverschillen binnen SGM creëert men een groepsgevoel en vermijd men uitsluiting. Zo toonde een anderstalige werknemer begrip voor de keuze van SGM om drie talen als voertaal te hanteren. Hij begrijpt dat het ongepast is om zijn eigen taal te gebruiken. Een andere medewerker ziet in het gebruik van de Engelse taal een middel om anderen in de conversatie te betrekken. Maar taal vormt ook subgroepen op de werkvloer. Zo klagen Nederlandstaligen werknemers van Belgische herkomst over Franstaligen landgenoten die geen moeite doen om Nederlands te leren.

Interpersoonlijke praktijken

Op de gegeven plaats engageren diverse betrokkenen zich in interpersoonlijke praktijken (hier en nu). Welke interpersoonlijke praktijken in deze case zijn relevant voor de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit?

Gelinkte kwesties

Scheiding tussen werk en belangen

Tijdens de werkuren zijn zo goed als alle interacties tussen arbeiders gericht op het arbeidsproces. Tijdsdruk en inzet zijn daarbij bepalend. Een gewone werkdag biedt weinig mogelijkheden om zich anders dan als werkkracht te profileren. Initiatieven als collega’s mobiliseren, gemeenschappelijke belangen expliciteren, rechten verdedigen of opeisen komen zelden aan bod in het magazijn. Zoals bij alle Westerse bedrijfsorganisaties zijn dat soort van initiatieven ook bij SGM geformaliseerd in overlegstructuren en belangenverdediging door vakbonden. Zo’n institutionalisering creëert binnen SGM een scheiding in tijd en plaats tussen collectieve belangenbehartiging en loyale inzet op de werkvloer.

Leidinggevenden bespreken individuele noden, waaronder ook culturele noden, persoonlijk en stemmen waar mogelijk het werk daarop af. Met uitzondering van taal (Nederlands-Frans) observeerden we geen andere collectieve eisen voor het erkennen van culturele eigenheid. Cultuur staat als het ware buiten het bedrijf.

Nederlandstalige en Franstalige werknemers zagen we wel taalrechten claimen, zij het kortstondig en in de marge van het productieproces. Nederlandstalige werknemers namen aanstoot aan het gebrek aan inspanningen van Franstalige collega’s om Nederlands te leren. Een aantal Nederlandstalige arbeiders smeedden daarop een complot en delegeerden een Franstalige vakbondsafgevaardigde met beperkte Nederlandse taalkennis naar het maandelijkse Nederlandstalige overleg van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Op die manier gaan ze voorbij aan de oorspronkelijke bedoeling om via een representatieve vertegenwoordiging in dat overleg voor collectieve belangen op te komen.

Burgerschapspraktijken

Burgers claimen erkenning, representatie en herverdeling. Op die manier maken ze ook van nieuwe vormen van solidariteit een publieke zaak. Welke burgerschapspraktijken ondersteunen de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit in deze case?

Gelinkte kwesties

De Springwaarden

Omwille van de workflow zijn werknemers onderling afhankelijk van elkaar. Een collega die te langzaam werkt, vertraagt het tempo van gans de ploeg. Die onderlinge afhankelijkheid creëert een gevoel van verbondenheid gericht op een gezamenlijk doel: alles moet buiten. Collega’s steken elkaar een hart onder de riem wanneer ze het moeilijk krijgen of steken een tandje bij om te verzekeren dat de shift na hen vlot kan doorwerken.

Die collegialiteit kunnen we zien als een ‘light’ versie van solidariteit. Een ‘light’ versie omdat we maar weinig evidentie vonden om aan te nemen dat die solidariteit verder reikt en dieper gaat dan het samen werken op de werkvloer. Een aantal collega’s carpoolen en enkele jongere werknemers van de avondploeg ondernemen sporadische gezamenlijke vrijetijdsinitiatieven.

Ook de werkdruk bepaalt mee de sfeer op de werkvloer. Leidinggevenden spelen daar op in bij het organiseren van het werk. Zo zetten ze werknemers die niet goed met elkaar opschieten samen aan een minder leuke taak. Die samenwerking volgen ze dan strak op met als doel de betrokken collega’s op basis van gedeelde onvrede dichter bij elkaar te brengen. Op de werkvloer observeerden we ook specifieke vormen van solidariteit die ontstaan uit de strijd tussen de Franstalige en de Nederlandstalige Belgen. Franstaligen vormen bij conflictsituaties wel eens een solidair front.

3 Heel wat werknemers uit het magazijn tonen zich loyaal ten aanzien van de waarden en de normen van SGM: kansen geven, initiatief nemen en respectvol met elkaar omgaan.  Deze waarden representeren de heersende werksfeer binnen het magazijn.

Bronnen

Wat zet mensen aan om te delen en te herverdelen? Sociologen onderscheiden vier bronnen van solidariteit: onderlinge afhankelijkheid, gedeelde waarden, strijd en ontmoeting.  Welke bronnen bepalen de ontwikkeling van nieuwe vormen van solidariteit in deze case?


bronnen.pdf

Gelinkte kwesties

Het magazijn verbindt en scheidt

Een internationaal bedrijf 2 gespecialiseerd in internationale post verhoudt zich tot klanten, goederen en collega’s uit andere landen. De vestiging in Mechelen gaat diverse relaties aan met andere plaatsen. Vrachtwagens die van elders komen leveren de post aan. Magazijnarbeiders verwerken die post zo snel mogelijk om die op tijd weer mee te geven met de volgende vrachtwagens. Deze flow bepaalt het werkritme. Dat verbindt werknemers niet alleen met nabije collega’s maar evengoed met collega’s werkzaam in andere vestigingen.

De verhuis van de vestiging van Brussel naar Mechelen zette de taalverhoudingen op de werkvloer op scherp. Franstaligen vormen sindsdien steeds meer een minderheid. Nieuwe collega’s komen meestal uit de omgeving van Mechelen. Sinds de verhuis werken kantoor- en magazijnpersoneel ook samen op één locatie. Een bewuste keuze met het oog op meer interactie en nauwere samenwerking. De indeling van het gebouw met een sterke scheiding tussen magazijn en kantoren bevordert de gewenste interactie dan weer niet. Kantoor en magazijn blijven aparte plaatsen. Slechts  een beperkt aantal brugfiguren zorgen voor verbinding.

Het magazijn zelf is één grote ruimte. Sommige arbeiders werken er in een zone waar weinig contact met collega’s mogelijk is. Centraal in de ruimte ontstaan wel korte contacten met collega’s tijdens het werk. Sommige ploegen werken samen in een klein deel van het magazijn. Zij staan fysiek dicht bij elkaar en hebben meer mogelijkheid om tijdens het werk te communiceren en contacten te leggen. Leidinggevenden spelen gericht in op die mogelijkheden van de plaats om zo potentiële conflicten te ontmijnen en samenwerking te bevorderen.

Andere plekken, buiten het magazijn in de vestiging te Mechelen, bieden specifieke kansen aan de werknemers om banden met collega’s aan te gaan, namelijk de kantine, de rookruimte en de gedeelde ruimte bij gezamenlijk transport van en naar het werk.

Plaats

Met Diegem zoeken we naar nieuwe vormen van solidariteit op concrete plaatsen (hier), daar waar mensen van heel verscheiden culturele achtergronden (al dan niet gedwongen) nabij zijn. Wat typeert de plaats waar deze case zich afspeelt?

Leren in functie van inzetbaarheid

In samenspraak met haar werknemers en in het kader van een diversiteitsplan stelde SGM een competentiematrix op. Daarmee brengt het bedrijf de competenties onder de werknemers en de ontwikkeling ervan in kaart. Op die manier wil het bedrijf haar werknemers breder inzetbaar maken en motiveren.

“Alles moet buiten” in een vooraf bepaalde volgorde. Het is dan ook belangrijk om als werknemer je positie en rol in de workflow goed te leren kennen. Hoewel het doel en de flow duidelijk zijn, krijgen  de werknemers ruimte om zelf mee uit te zoeken hoe ze het werk het best aanpakken. Ook in die zin wordt er constant geleerd binnen SGM: ervaring opdoen, experimenteren en van je collega’s leren. Leerprocessen gebaseerd op de competentiematrix en op de experimenteerruimte zijn sterk gericht op inzetbaarheid, efficiëntie en productiviteit. Een grotere inzetbaarheid leidt tot meer jobrotatie binnen het bedrijf. Jobrotatie maakt dan weer dat werknemers moeten leren omgaan met verschillende collega’s. Leidinggevenden spelen daar op in. Ze vermijden conflicten, bevorderen samenwerking en versterken onderlinge banden door werknemers op verschillende plekken in te zetten. Op die manier versterken ze de collegialiteit.

Samenwerken op de werkvloer wekt ook interesse voor elkaar en de behoefte om elkaar beter te leren kennen. Zo toonden een aantal werknemers interesse in de religie van een collega. Sommigen vinden het belangrijk om ook op persoonlijk vlak banden met collega’s te ontwikkelen. Die banden gaan verder dan het leren efficiënt samen te werken en steunen op een oprechte interesse in de andere.

Leerprocessen

De ontwikkeling van nieuwe vormen van solidariteit in diversiteit steunen op processen van sociaal leren. Welke leerprocessen liggen aan de basis van solidariteit in diversiteit in deze case?

'Iedereen gelijk' werkt efficiënt

Tijdens de werkuren zijn zo goed als alle interacties tussen arbeiders gericht op het arbeidsproces. Tijdsdruk en concentratie zijn daarbij bepalend. Een gewone werkdag biedt weinig mogelijkheden om zich anders dan als werkkracht te profileren. Initiatieven als collega’s mobiliseren, gemeenschappelijke belangen expliciteren, rechten verdedigen of opeisen komen zelden aan bod in het magazijn. Zoals bij alle Westerse bedrijfsorganisaties zijn dat soort van initiatieven ook bij SGM geformaliseerd in overlegstructuren en belangenverdediging door vakbonden. Zo’n institutionalisering creëert binnen SGM een scheiding in tijd en plaats tussen collectieve belangenbehartiging en loyale inzet op de werkvloer.

Leidinggevenden bespreken individuele noden, waaronder ook culturele noden, persoonlijk en stemmen waar mogelijk het werk daarop af. Met uitzondering van taal (Nederlands-Frans) observeerden we geen andere collectieve eisen voor het erkennen van culturele eigenheid. Culturele eigenheid staat als het ware buiten het bedrijf.

Nederlandstalige en Franstalige werknemers zagen we wel taalrechten claimen, zij het kortstondig en in de marge van het productieproces. Nederlandstalige werknemers namen aanstoot aan het gebrek aan inspanningen van Franstalige collega’s om Nederlands te leren. Een aantal Nederlandstalige arbeiders smeedden daarop een complot en delegeerden een Franstalige vakbondsafgevaardigde met beperkte Nederlandse taalkennis naar het maandelijkse Nederlandstalige overleg van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Op die manier gaan ze voorbij aan de oorspronkelijke bedoeling om via een representatieve vertegenwoordiging in dat overleg voor collectieve belangen op te komen.

Spanningsvelden

Nieuwe praktijken van solidariteit bewegen op een aantal spanningsvelden. Welke spanningsvelden bepalen op welke wijze mee de ontwikkeling van solidariteit in diversiteit in deze case?

spanningsvelden.pdf